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　　“震撼！汗顏！”兩個詞，四個字，是中石化等中央企業(yè)高管考察臺塑歸來的最直接感受。

　　什么是企業(yè)的核心競爭力？我曾和一位工學博士出身的企業(yè)老總探討過這個問題，他的觀點我很認同：企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)一連串的“know how”(訣竅)集合。企業(yè)管理的訣竅看不見摸不著，它依附在每一位管理人員、工程技術人員和員工的身上，是別人奪不走的優(yōu)勢。企業(yè)管理的訣竅看不見摸不著，它依附在每一位管理人員、工程技術人員和員工的身上，是別人奪不走的優(yōu)勢。

　　我曾先后三次陪中央企業(yè)到臺塑考察學習，以下，我就從幾方面來梳理臺塑管理的“訣竅”。

　　管理結構：雙層設計

　　臺塑組織結構跟大陸企業(yè)有顯著的區(qū)別。

　　大陸企業(yè)采取直線職能制，總部下面是各個職能部門，母公司下有若干子公司。這一設計的弊端在于，企業(yè)各種制度均由各職能部門自己制定，比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度，每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且，每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益，結果就是職能設計交叉重復、多頭管理、矛盾沖突，這是目前大陸企業(yè)的通病。

　　況且，職能部門之上還有分管副總，于是副總之間打架，最終還要一把手出面協(xié)調，因為一把手沒屁股，其他人都有屁股。但當一把手協(xié)調完之后，后面還得出事兒，因為根本上是企業(yè)內部關系不順，也就是說我們企業(yè)的頂層結構設計出了問題。副總之間打架，最終還要一把手出面協(xié)調，因為一把手沒屁股，其他人都有屁股。

　　臺塑管理架構最大的特點是雙層架構。

　　第一層叫總經(jīng)理室，由15個機構組成，叫做專業(yè)事務幕僚，第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門，也是15個，叫共同事務幕僚。

　　為什么要設雙層架構？它是這么考慮的，總管理處內設總經(jīng)理室，下設15個職能部門，負責企業(yè)制度的制定和制度執(zhí)行的監(jiān)督，以及制度的改善和完善，稱為“后臺”；而總管理處下設15個部門，負責制度的執(zhí)行，相當于大陸企業(yè)的各個職能部門，可稱“前臺”。兩層架構的本質在哪兒？把“前臺”與“后臺”分開，裁判員與運動員分開；立法與執(zhí)法分開。統(tǒng)一制訂制度，對制度的整理合理性負責，對整體目標負責，避免部門立規(guī)、利益沖突，減少內耗和管理成本，前臺和后臺的職責分工非常明確，這是臺塑管理架構的最大意義。前臺和后臺的職責分工非常明確，這是臺塑管理架構的最大意義。

　　大陸企業(yè)很多問題出在哪兒呢？不是當事人的問題，而是企業(yè)頂層設計出了問題。什么是企業(yè)內耗？就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鐘能解決的問題，弄得一個月也解決不了，這不就是成本嗎？

　　我曾經(jīng)給中央企業(yè)提出建議，借鑒臺塑做法，如果雙層架構的組織結構調整太大，至少要把企業(yè)中制訂制度的權力統(tǒng)一交給“企業(yè)管理部”。這個企業(yè)管理部歸誰管呢？一定要歸一把手管，不能歸任何副總管。這個部門統(tǒng)一負責制度的制訂，其他部門僅負責制度執(zhí)行。中國兵器裝備集團公司已經(jīng)開始這么做了。

　　有人問我，“后臺”這些人不執(zhí)行制度，他們知道怎么制訂制度嗎？我說不存在這個問題，我問過臺塑的人，后臺制定制度的人都是些什么人？他們說都是集團各個領域的“老油條”！姜還是老的辣，所以不存在不懂行的問題。

　　我建議，如果大陸企業(yè)把各個職能部門制訂制度的人集中到“后臺”，“企業(yè)管理部”實質上就建成了。

　　權力分配：條條與塊塊的軟硬關系

　　有哪個老板愿意花兩份錢、建兩個同樣的企業(yè)來彼此競爭的嗎？我們中央企業(yè)就有！而且問題還非常嚴重！這不是現(xiàn)任老總的責任，而是計劃經(jīng)濟時代留下來的弊端。

　　以某中央企業(yè)為例。該企業(yè)在A、B兩省各自有個總部集團；總部集團都有三個事業(yè)部：塑膠、PVC、聚乙烯；事業(yè)部下轄的又是同樣的工廠。由于事業(yè)部對下轄工廠的管理是指導關系，那么A省總部集團的塑膠廠與B省總部集團的塑膠廠就形成了競爭關系，依此類推。

　　A省長考慮到自己的稅收、就業(yè)、GDP，如果想將A省總部集團PVC擴產(chǎn)10萬噸，那可以想見，B省省長也會到該企業(yè)總部要求在該省擴大規(guī)模。

　　這種內部競爭原來是計劃經(jīng)濟時代留下的弊端，本就不合理，如今在地方政府愈演愈烈的相互攀比中更加惡化了。內耗帶來的損失不計其數(shù)。

　　國資委成立后，類似這樣的問題，有些央企逐漸在解決，但很多仍然是一團亂麻。我們再看臺塑，麥寮工業(yè)區(qū)和高雄工業(yè)區(qū)生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，但它們的事業(yè)部是垂直管理的，統(tǒng)一投資、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算，所以不存在內部競爭。

　　這又在另一層面上體現(xiàn)了其雙層架構的優(yōu)勢：集權與分權。

　　臺塑雖然沒有母公司，但像大陸企業(yè)集團一樣，執(zhí)行的也是集權與分權的關系。總體部署是由集團高層決策，具體投資管理由各公司事業(yè)部負責，而某地、現(xiàn)場的管理機構只負責公共事務管理，比如說水電氣運輸?shù)龋辉试S他們想干什么干什么。比如麥寮基地，這是一個超大型的石化基地，有47座工廠，但這47家工廠由不同公司事業(yè)部投資并垂直管理：臺塑公司12座，南亞公司15座，太化公司9座，臺塑石化6座，其他企業(yè)5座。

　　歸納起來其實就是：“條條”管投資、管生產(chǎn)、管經(jīng)營；“塊塊”管服務、管協(xié)調。大陸某些央企則不同，下面那些“塊塊”都是實體，里面所有的生產(chǎn)單位都由它管，因此不同的板塊之間就容易形成競爭關系。“條條”管投資、管生產(chǎn)、管經(jīng)營；“塊塊”管服務、管協(xié)調。

　　流程管理：不達標，衛(wèi)生間都出不去

　　日本飲料企業(yè)的車間，衛(wèi)生標準是嚴格按照制藥廠的GMP標準執(zhí)行的。某中國老總去考察時就遇到了難題：進得去，出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之后，按照國內的習慣洗手、烘干，可是出不來，電話也沒找到，有日本員工給他指示墻上貼著的流程圖，一共四張：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，還是出不去，為什么？不是門壞了，是消毒環(huán)節(jié)時間不夠，必須10秒以上。

　　故事很簡單，但是把企業(yè)內控的四要素都包括了：

　　一是管理準則，車間是GMP標準，因此衛(wèi)生間要有相應配置，不能是隨便的衛(wèi)生間，這就叫做管理準則。二是業(yè)務流程，這個順序是不能變的，不能說我先烘干后洗手，那你還出不去，這人家有要求。三是關鍵風險控制標準，這“10秒鐘”保證的是產(chǎn)品質量、工作質量的控制點。四是信息化，你想投機、想不按流程執(zhí)行，那你就永遠在廁所里待著。

　　那么，臺塑做到什么程度了呢？

　　1968年，中國當時還在搞“文革”，臺塑已經(jīng)開始搞信息化了。臺塑管理具體體現(xiàn)出來，就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。臺塑有一個很重要的觀點叫做“異常管理”，就是一個非常重要的體現(xiàn)。臺塑管理具體體現(xiàn)出來，就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。

　　什么叫異常？計算機里面設有標準值，標準值和執(zhí)行值的偏差就叫異常。“10秒鐘”輸入計算機，沒有消毒是異常，消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的，左右都是偏差，超過和不及都是偏差。

　　我用“合理工期”來說明這個問題。企業(yè)都搞項目建設，都會請設計院設計，比如說12月31號竣工，這就是標準值（這里假設沒有彈性）。那么拖期一天算異常；提前一天也叫異常，這才叫真正科學的理念。但我們不是，我們現(xiàn)在普遍的做法是：1月1號肯定不行，越早越好，最好頭一年的1月1號就完工。好家伙！這種理念是違反科學的，在臺塑是不允許的！

　　按照臺塑的規(guī)定，工期既不能拖后，也不能提前。拖后和提前都是不允許的！不懂得“合理工期”的科學內涵，就不會明白，比劉志軍的貪腐更可怕的是他對于鐵路工程進度的隨心所欲，這隨心所欲已造成的災禍和未來的風險讓人心生擔憂！按照臺塑的規(guī)定，工期既不能拖后，也不能提前。拖后和提前都是不允許的！

　　合理工期有多重要？我們來講實際情況。京滬高鐵原來的合理工期是多少呢？是今年的12月31號，這是在媒體上公布過的。可是劉志軍為了突出他的政績，先是命令提前到去年的9月30號，又再次提前到去年的6月30號，工期足足提前了34%！工期變成猴皮筋了！

　　這兩次提前工期，根本沒有經(jīng)過科學必要的程序，更別說為施工企業(yè)考慮了。最后“白加黑”、“五加二”算是完成了，可結果呢？第一是安全事故；第二是質量隱患；第三是成本大幅度提高。

　　盛光祖就任鐵道部部長后，第一件事就是火車降速，第二步宣布所有鐵路工程絕對不準趕工期，必須按設計院的合理工期開工，這至少表明盛部長尊重常識、尊重科學。企業(yè)也一樣，得尊重規(guī)律。

　　在臺塑，異常一旦發(fā)現(xiàn)，就有人跟蹤，主要是信息化手段跟催。每個作業(yè)都有時限，如果沒有按時完成電腦系統(tǒng)就跟催，如果逾期再沒辦理，系統(tǒng)會自動向高一級主管發(fā)出跟催報警，一直到任務完成。

　　財務管理：“剝五層皮”，追根究底

　　財務、采購管理之所以深受重視，是因為最后的效益得從這里體現(xiàn)。

　　臺塑總管理處有一個財務部門，負責整個臺塑的集中管理，開展對旗下所有公司對內結算、對外采購、消費等資金業(yè)務，并在各公司之間籌劃、運作融資業(yè)務。集團各公司不設財務處，只設會計處。會計處干什么呢？負責財務會計信息的收集、核算，參與預算及執(zhí)行情況。值得一提的有這么幾個特點：

　　一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前，前一月（前一年）全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入，全顯示在王永慶的電腦里了，而數(shù)字截止日期是頭天夜里24點，中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天，達到4天就很不錯了。

　　在臺塑，不是國內通行的合并會計報表，一層層往上報，而是上面統(tǒng)一出報表，整個集團信息系統(tǒng)幾個小時就處理完了。至少我知道，我們的企業(yè)極少能達到這個標準和效率。

　　很難想象，在1997年，臺塑的結算周期還是9天！當年，王永慶把CFO找來，問他能不能做到一日結算，CFO搖頭。王永慶說：“好吧，我給你一年時間，你提前一天行不行？今年9天，明年8天？”總會計師哪敢說不行，誰知王永慶緊跟著就說：“一年一天，給你8年時間，第9年總能做到吧？”實際上只用了三年，臺塑就做到了一日結算。

　　在王永慶看來，財務一日結算是整個企業(yè)管理水平的最終體現(xiàn)。能否做到一日結算，是一個公司管理制度是否上軌道，各環(huán)節(jié)是否全部計算機化，管理制度是否合理、是否環(huán)環(huán)相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。在王永慶看來，財務一日結算是整個企業(yè)管理水平的最終體現(xiàn)。

　　二是設置成本中心和利潤中心，也就是我們講的核算單位。臺塑不斷地劃小核算單位，全集團有1000多個利潤中心，利潤中心分幾級，包括上百個一級利潤中心，利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組；全集團設1萬多個成本中心。臺塑10萬員工，意味著100個人就是一個利潤中心，10個人就是一個成本中心。

　　臺塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份，但臺塑要看一個對象能夠成為利潤中心，還是只能成為成本中心。比如一臺堆垛機就是一個成本中心，就要給這臺堆垛機下達每月的費用和每年費用，包括人工費、燃料和各種消耗等等，而且分解到無法分解為止。

　　三是成本管理。包括目標成本管理：將目標分解落實到各公司、事業(yè)部、廠等各級成本中心，并與績效管理結合；以及單元成本分析：根據(jù)目標成本，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾。

　　臺塑采取“剝五層皮”的辦法，來開展層層成本分析：第一層是總成本分析；第二層是各公司層面的成本分析與控制；第三層是事業(yè)部層面的成本分析與控制；第四層是單個產(chǎn)品的單位成本分析與控制；第五層是單位成本的分析。成本控制就是要“追根究底”，用王永慶的話說，“我們臺塑就是靠這一點吃飯”。成本控制就是要“追根究底”，用王永慶的話說，“我們臺塑就是靠這一點吃飯”。

　　這一點從臺塑的采購管理上也能看出端倪。

　　采購費用是“誰使用誰支付”。如果因為采購過量而形成庫存超標，臺塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業(yè)用，但使用方只負責60%的費用，積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來，采購的申請就變得精打細算。

　　四是資金管理。臺塑全集團只在一個銀行開戶，這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應，臺塑非常強調集中采購，集中采購比例達到95%，且非常有特色，分為“前臺”、“中臺”和“后臺”。臺塑非常強調集中采購，集中采購比例達到95%。

　　“前臺”是生產(chǎn)第一線的需求方，要按照臺塑集團的統(tǒng)一表格、統(tǒng)一要求、統(tǒng)一規(guī)定時間，將需求上報到集團總部。集團總部有一個采購部，所有的需求都報到采購部，由“中臺”采購部負責匯總、詢價。但這些工作都做完后，采購部在確定采購商并草簽采購合同后，送“后臺”資材審核組審核，審核完以后，整個采購計劃報到行政中心，由王永慶、王永在終審。審查、批準之后再返回到采購部，采購部這個時候才能實行采購。

　　這樣一個流程是互相制衡的，任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業(yè)，一個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這確實值得我們深思。

　　企業(yè)文化：寧拙勿巧，“甘蔗沒有兩頭甜”

　　早年臺灣有一批民營企業(yè)家經(jīng)不起誘惑，沖進了股市、金融衍生品和房地產(chǎn)市場，剛開始也掙了錢，但是后來主業(yè)很多都垮了。原本為了錦上添花，實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜，王永慶意識到“甘蔗沒有兩頭甜”，于是很早就給臺塑制定了三條戒律：不炒股票、不做復雜結構性金融衍生品交易、不做房地產(chǎn)。

　　戒律保證了臺塑到今天是穩(wěn)定的，沒有出現(xiàn)災難性的后果。那么多余的錢做什么？做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學，但非常低調，很少宣傳。

　　他做慈善也跟一般人不一樣，確定項目之后，從設計、采購、施工到監(jiān)理全是自己公司的人做，希望小學建好之后才交給當?shù)卣膊蝗ゼ舨省?/p>

　　當然，企業(yè)總得賺錢，而臺塑的理念是：追求合理化利潤，而非利潤最大化。這從臺塑對待上下游的態(tài)度——共生共榮就能看出。在臺灣，臺塑會給下游企業(yè)留下一定的利潤空間。王永慶說：“如果下游沒有合理的利潤，他們死了我們就活不了。”

　　臺塑自己消化漲價的成本對策有二：降低成本；削減自己的利潤，只要在合理的利潤區(qū)間就夠了。這種“合理化”的思路貫徹在臺塑的方方面面。

　　王永慶很早買的一塊山地后來建成了養(yǎng)生村，類似我們的養(yǎng)老院，其結構合理，設計人性化，深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。

　　一是關于沙發(fā)的。臺塑養(yǎng)生村里的沙發(fā)坐下去舒服，但坐兩個小時后就不舒服了，逼著人一定要站起來。為什么？擔心老人們坐得太舒服之后就不起來活動，影響身體健康。我到現(xiàn)在都不知道他們是怎么設計出來的，這是臺塑的專利。

　　二是老人在衛(wèi)生間洗澡突然暈倒后，怎么能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助？解決之道是在衛(wèi)生間的門下裝了一塊虛掩的木板，只有服務員知道。

　　大家都知道文化是最高層次的體現(xiàn)，決定著人們的理念和行為。那么臺塑的企業(yè)文化是什么呢？四個字：勤勞樸實。這是王永慶母親傳授給他的，勤勞就是勤于用腦，樸實就是儉樸的生活習性和實事求是的工作態(tài)度。

　　王永慶請人吃飯，對招待所所長的要求是：客人要吃好、吃飽，但是不能剩，剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯，你當時吃飯的所有信息電腦里全有了，下次你再來，喜歡吃什么，不喜歡吃什么，飯量多大，全知道。

　　臺塑很多年前投資了一家保健品公司，產(chǎn)品做好以后，王永慶先吃半年，臺塑員工免費再吃半年，最后才能給臺灣老百姓吃。

　　我接觸了不同層次的臺塑員工，其行為方式特別像一個模子里刻出來的，用一個字概括就是“拙”。臺塑藏龍臥虎，隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳，可都非常樸實，看不出來傲慢的東西。

　　為什么能做到這一點？我詳細調查過，是因為臺灣人選擇職業(yè)的理念中首要條件就是文化、價值觀。個人的性格跟哪個企業(yè)接近，就去哪個企業(yè)，而非僅僅考慮薪酬因素。相對應，企業(yè)選員工最重要的標準也是文化、是價值觀。

　　這就容易理解了，因為留下的人都被既定的企業(yè)文化熏陶得越來越相近。因為價值觀相近，溝通成本就低了；溝通成本低，管理成本、交易成本也都大幅度降低。這種文化是發(fā)自內心的、內生的，不是一個標語或口號。

　　王永慶在總結臺塑企業(yè)發(fā)展時曾說，如果臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟深為資源所苦，如果不必這樣艱辛地經(jīng)營就能求得生存及發(fā)展的話，臺塑是否能做到今天這樣還是個疑問。但無論如何，臺塑就是做到了。

　　“合理化”的進一步發(fā)展正是止于至善，我們都該心向往之。