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即將在3月發生的萬科大事，除了董事會改選，還有萬億市值計劃，這不僅是對股東的安撫，也可能真正改變萬科
《財經》記者獨家獲悉，萬科近日召開了“2017年目標與行動溝通會”。此會是萬科一年一度的重要會議，2002年至今已召開16次。會議認為股權事件盡管還未完全解決，但局面已可控，即將到來的董事會改選將不會影響萬科穩定，支持萬科管理層的股東將占多數。郁亮在會上表示，萬科已經取得了階段性勝利。“我們的股權事件有長期性和復雜性，我們不能盲目樂觀，但也沒必要悲觀。”
曠日持久的萬科股權爭奪戰已進入尾聲，非常時期結束后萬科的發展方向更令人關注。《財經》記者了解到，在這次高層會議上，萬科管理層拋出了一個頗具野心的計劃，它直指萬科未來十年的發展方向。這份簡稱為“萬億大萬科”的計劃除了提振管理層信心外，也將有助于緩解萬科股東多年來對萬科盈利能力與市值較低的不滿。
“萬科管理層判斷，公司的危局已經度過，所以要開啟內部改革，對股東有一個交代。”一位萬科中層人士告訴《財經》記者。在萬科內部，管理層已提出要讓萬科的銷售規模與市值相匹配。
提效地產業務
多方采訪求證后，《財經》記者拼接出這份萬億計劃的大致面貌。它的核心內容是:萬科計劃在5年-10年內實現萬億市值，計劃將在兩個戰場中展開:傳統地產開發領域與創新業務領域。
但是，據《財經》記者查證，此萬億萬科計劃實際并非一個全新的計劃，這一目標早年由萬科執行副總裁張旭與麥肯錫合作提出。但推行過程一直緩慢而艱難，股權事件發生后，頗有擱置跡象。此次重提“萬億大萬科”計劃，管理層甚至給出時間表，大有以此回應股東多年不滿之意。
在傳統地產業務領域，《財經》記者獨家獲悉，萬科已發起新一輪組織架構及管控體制改革，其核心內容是，萬科計劃將此前林立的設計、采購、成本、工程、營銷各業務切割、整改，分別裝入新成立的三大公司內。
其中，要將設計業務裝入萬創設計公司。此公司名稱萬創與早年萬科設計專業管理部門萬創同名，早年的萬創是萬科集團設計強管控的產物，以設計產品和規劃協助地方公司快速發展，但從2011年開始便逐漸被邊緣化，已無實質存在意義。此番重提，將設計業務獨立打包進新公司萬創，是實現萬億萬科的組成部分之一。
此外，萬科還將把采購、成本、工程業務裝入萬筑工程公司，營銷業務也將獨立出來成為單獨公司。以上三公司未來獨立經營，意在減少冗員、提高效率。
“未來萬科產品設計、建造會全部交給下屬獨立公司如萬創、萬筑等，它們可以做萬科的項目，也可以對外接活。”一位萬科中層人士告訴《財經》記者。
這一改革的最初發起人是萬科廣深區首席執行官張紀文。此前，張紀文在廣深區域內推行將設計、工程、營銷等業務外包，但內部阻力較大，業務外包獨立最終收效甚微，不了了之。如今，萬科高層采納了他的部分建議。
未來萬科將更強調提高效能。按照計劃，萬科將成立效率能力運營中心，該中心強調推行區域內跨城市整合，加強萬科內部競爭，來提高運營及管理效率。
比如，一個區域內，各城市將可以彼此爭奪地產項目，推行內部招標，優勝劣汰。一個城市公司的項目團隊也可去做另一個公司領地的項目，市場敞開，平等競爭，打破此前萬科區域內各城市公司畫地為牢的局面。
為了實現“萬億大萬科”計劃，廣深區域率先試點，北京區域也旋即跟進推廣。目前，在北京區域內部，已裁撤青島、唐山、廊坊等城市總經理，而將部分城市公司改為事業部，做進一步精簡與整合。
為了加強區域內部流動與競爭，萬科已讓部分區域CEO兼任區域內重點城市總經理一職，進一步加強區首對區域內各公司的管理實權。如廣深區CEO張紀文已兼任深圳城市總經理，北京區CEO劉肖同時是北京城市總經理，上海區CEO張海兼任上海城市總經理。
人事歷來是管控方式變革的前戲。《財經》記者從萬科相關人士處了解到，目前，萬科四大區域都在完善自身組織架構體系，從集團和城市公司手中收取投資、績效、人事等權限。如區域內獎金發放權逐漸實現自治;區域從各城市公司收回投資決策權，這意味著，各地拿地投資將受到區域意志影響較大。而自去年8月開始，萬科各區域總部對區域內人事晉升也開始有更多發言權，人事考核權力在握。一些區域內人力資源部擴張，開始逐漸建立各區域內的人力管理學院。
2014年，萬科成都區域一些城市公司為了沖高規模，拿下不少土地，但項目利潤最終并不理想。如今，成都區CEO王海武從各城市公司收回投資決策權，將設計、研發業務等條線變為區域主導，精簡各城市相應業務部門。
在北京區域，《財經》記者了解到，區首劉肖也在推行跨城市的公司資源調配，引入各城市人員解決問題。比如曾困擾北京區域的高成本、營銷問題等，比如沈陽公司人員可來處理天津公司內出現的問題。問題一旦解決，將給予獎金激勵。此舉終結了此前萬科區域內各城獨立、資源壁壘森嚴的局面。
這樣的管控變革意味著，萬科集團總部將進一步演變成小規模的投資集團。《財經》記者獲悉，在萬科設計、采購、成本、工程、營銷等業務人員精簡、歸攏至三個下屬獨立公司后，萬科集團還將在戰投、財務等部門中挑選、保留部分優秀人才到集團投資決策委員會，該投資決策委員會有一線投資否決權。集團未來總體采取弱管控模式。
但此類操作并非沒有風險。“萬科此前的好處是一個大平臺，各業務可以相互扶持，但如果未來拆分，拆分的結果可能是全面暴露問題。難度很大，抗性很強，也沒有優勢。”一位萬科中層人士告訴《財經》記者。
據其分析，由于此前萬創的沒落，萬科設計已然在市場失去優勢，萬科建筑工程公司也無法與綠城、中海等匹敵，而萬科營銷人才大多寄希望于成為項目總或公司總，當未來營銷業務獨立成專業平臺后，他們的職業晉升路徑也將中斷，肯定會帶來人心動蕩。
打包創新業務
在奔向萬億市值的過程中，萬科還將成立若干新業務公司，在資本市場包裝新故事，這將是未來數年萬科最大的看點之一。
據《財經》記者了解，萬科計劃將旗下創新業務各自打包獨立為新公司。此前，各萬科區域均在內部開展創新業務，未來這一局面將不復存在。
按照預定路線圖，萬科將成立統一的教育事業部，計劃將各城市教育業務統一納入該事業部，包括社區營地、“四點半”學堂業務，大力發展民營教育;萬科將整合各城市公司過去獨自研發的長租公寓業務，完善獨立品牌“泊寓”，為包裝上市做準備。在家裝業務領域，萬科也將展開整合，將它們打包進一個公司，如北京區域的萬鏈，上海區域的美好家。
去年8月21日，萬科以130億元收購黑石旗下印力集團，今年1月，萬科成立冰雪事業部。兩個舉動實際頗有關聯，旨在整合商業地產業務，并進軍體育產業。
《財經》記者從萬科商業部相關人士處了解到，萬科已撤銷集團商業發展部，原商業發展部相關人員并入冰雪事業部與印力商用置業公司等相關部門。萬科高級副總裁丁長峰亦從萬科商業事業部負責人之位調入冰雪事業部，主管相關業務。而收購印力，萬科意在把旗下所有商辦資產注入其中，令其獨立運營，與萬科地產業務剝離。這不同于以往萬科各地方公司自行管理商業業務的局面。
此前，萬科執行副總裁張旭在業績會上稱，“打造為客戶提供更好服務的商業運營平臺，是萬科十年戰略的重要組成部分，也是萬科轉型的重要組成部分，收購印力集團正是基于這方面考慮。”
《財經》記者獲悉，這類創新業務整合大致遵循兩個路徑，一是在以往各地孵化新業務的基礎上，進行內部評測與選拔，以表現相對成熟的創新業務為主，吞并萬科其他區域內表現平平的創新業務，打造一個個新業務公司實體。二是成立集團獨立的事業部，自行整合發展。
對于即將形成的各新業務公司，萬科集團充當投資者角色，運作品牌化，為上市做鋪墊。《財經》記者獲悉，物流地產、物業服務、商業集團、教育集團、養老地產都在萬科的創新業務上市名單中。
從萬科的長遠發展角度看，一些新業務目前仍是種子，未來可能成為帶來穩定現金流的大樹。但何時實現期限未明。在業務整合的實操過程中，萬科還將面臨不小的考驗。
當下，萬科對創新業務的呼吁與實踐業已多年，但真正能夠帶來可觀現金流回報的仍寥寥無幾。對一些地方公司而言，創新業務的回報與傳統業務相比是九牛一毛。將創新業務切割出去，甩出包袱，無疑是最佳選擇。但要將創新業務從業人員轉移進獨立的新業務公司，這無疑會帶來萬科新一輪人事動蕩。
另一個整合難度在于，過去數年來，萬科諸多創新業務均由各地方公司自行投入資源拓展，各自發展，集團并未有過多定向投入。創新業務從業者的收入多來自地方公司傳統地產業務的補貼。如果未來新業務公司由集團統管，那么如何在新公司中合理配置資源，保證新業務公司自負盈虧，以及新業務從業者的收入水平，這些都將考驗萬科高管層的能力。
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